22/03/2010
Карточный домик\Однако
Скидка даже в 5% может дать существенную экономию», — рассуждает Тимур Гагкуев, консультант по финансовым продуктам DISCOVERY Research Group.

Розница никогда и ничего не делает себе в убыток
Пользуясь дисконтной картой магазина, ресторана, салона красоты или любого другого заведения, покупатель уверен, что получает реальную выгоду. На самом деле клиентская карта всего лишь инструмент стимуляции спроса. Отечественные продавцы предварительно задирают цены, чтобы потом предоставить клиентам небольшие бонусы.
Первые дисконтные карты придумали авиакомпании, которые в 1970-е годы решили вознаграждать пассажиров за количество проделанных миль. С тех пор, накопив определенное количество бонусов, их можно обменять на бесплатные полеты. Сегодня карты IAPA (International Airline Passengers Association — Международной ассоциации авиапассажиров) предоставляют их владельцам скидки не только на авиабилеты, но и при проживании в одном из четырех тысяч отелей мира (до 40%), при прокате автомобиля (30%) и т. д.
В последние несколько десятилетий дисконтные карты распространились на розничную торговлю и сферу услуг. В России клиентские карты первыми начали выдавать сети по продаже бытовой техники: скидка была фиксированной и составляла 5% на все последующие покупки. Но особенно бурно карточные программы стали развиваться ближе к 2000 году, когда резко возросла конкуренция. Сегодня в кошельке среднестатистического москвича обнаружится с десяток разнообразных карт, некоторые даже заводят для них дополнительное портмоне. Но приносят ли карты реальную выгоду владельцу?

Визитка шопоголика
Дисконтная карта по идее должна побуждать ее владельца снова и снова приходить в магазин, пользоваться услугами конкретной аптеки, салона красоты и пр. Предоставляя скидку, продавец как бы говорит: «Если вы станете нашим постоянным клиентом, мы готовы поступиться частью своей прибыли». Карта как бы повышает статус покупателя, он становится особым клиентом: участнику дисконтной программы предоставляются дополнительные льготы, его лично оповещают о распродажах. Однако возникает вопрос: за счет каких ресурсов делается скидка? В бескорыстие торговцев верится с трудом.
Во-первых, скидки уже учтены в ценах. «У компаний есть четкие параметры плановых продаж без скидки и со скидкой», — объясняет Анна Лебсак-Клейманс, генеральный директор Fashion Consulting Group. Как правило, в период распродаж дисконтные карты не работают или работают частично. Да и наценки на премиальные марки доходят до 200—300%, поэтому даже 50-процентная скидка не навредит бизнесу. «Розница никогда ничего не продавала себе в убыток, а во время кризиса просто отшлифовала свои навыки», — подчеркивает Наталия Балашова, генеральный директор компании «Страгет».
Во-вторых, дисконтная карта стимулирует клиента покупать больше и чаще в конкретном магазине. Особенно выгодным для торговцев обладатель карты становится в процессе накопления скидки. Ведь человек по натуре азартен и подсознательно старается заработать как можно больше, даже если в другом магазине аналогичную вещь можно купить по сопоставимой цене без всяких скидок. Например, сеть супермаркетов «Азбука вкуса» выдает 5-процентную дисконтную карту при покупке товара на сумму более 5 тыс. рублей. Когда общая сумма покупок равняется 130 тыс. рублей, скидка достигает 10% и больше не растет. Частота покупок положительно влияет на оборот компании. «Мы стараемся дать стимул покупателю прийти к нам еще раз. К тому же у человека возникает азарт делать повторные покупки, поскольку скидка накопительная», — рассказывает Андрей Голубков, пресс-секретарь сети супермаркетов «Азбука вкуса». Сложнее приходится, когда скидка достигает максимума. У людей пропадает желание наращивать дисконт.
Между тем есть программы, при которых клиент, даже получив максимальную скидку и уже утратив стимул накапливать ее дальше, остается верен магазину. В магазинах компании Bosco di Ciliegi (MaxMara, Moschino, D&G, Kenzo) минимальную 5-процентную скидку можно заработать, потратив 40 тыс. рублей. По «золотой» и «шоколадной» картам скидка составляет 20 или 30% соответственно. Правда, для этого надо собрать на карте 1 млн рублей и 10 млн рублей. «Чем больше выгода, получаемая покупателем, тем в меньшей степени он привязан к конкурентам по таким параметрам, как сервис, расположение торговых точек. Очевидно, что в заведениях класса luxe скидки выглядят более значимо. Поэтому и программы лояльности там реализуются с большей эффективностью. Ведь скидка даже в 5% может дать существенную экономию», — рассуждает Тимур Гагкуев, консультант по финансовым продуктам DISCOVERY Research Group. Например, за пальто стоимостью 100 тыс. рублей можно получить скидку в пять тысяч.

Игра с покупателем
В сети «Вещь!» (средняя цена одного наименования — 1500 руб¬лей) скидки начинаются с 3%. Чтобы их заработать, надо купить одежды на 3 тыс. рублей. Накопив 10 тыс. рублей, клиент получает дисконт в 5%. При 30 тыс. рублей — 7%. Владельцы 5- и 7-процентных карт имеют право участвовать в специальных акциях с розыгрышем подарков и дополнительными скидками на некоторые модели. «Для наших покупателей значителен даже небольшой дисконт. Его размер мы рассчитывали, используя такие показатели, как средняя сумма покупки, средняя частота покупки по старой дисконтной системе, годовая инфляция. На основании полученных данных принималось решение по критериям для новой программы», — рассказывает Наталья Борисова, директор по маркетингу и рекламе сети «Вещь!». В монобрендовом магазине скидки могут быть больше, поскольку там выше и наценки, и лояльность потребителей. А в мультибрендовом проекте приходится стимулировать клиентов акциями и подарками. То есть в данном случае 3-процентная скидка, которую многие считают профанацией, оказывается «окошком» к более серьезной программе лояльности, где клиент получает призы, подарки, дополнительные скидки.
Стоит заметить, что максимальный процент скидки и условия получения дисконта не зависят от того, дешевый или элитный товар предлагает продавец. Даже в магазинах одного уровня условия могут сильно отличаться. Скажем, в бутиках премиум-класса Devernois получить 10% можно, накопив 60 тыс. рублей, и это будет максимальным бонусом. В «Шеле», магазине с сопоставимым уровнем цен, для скидки в 10% надо накупить товара на 150 тыс. рублей. А чтобы заработать 15%, аж на 300 тысяч! При этом Devernois для владельцев карт периодически устраивает спецакции, предлагая существенные дополнительные скидки, и, что самое важное, оповещает об этом своих клиентов. «Шеле» подобного не практикует. «Иногда высокий порог входа в программу компенсируется ожидаемой в будущем выгодой от высокого дисконта. Однако для магазинов одежды высокий порог вхождения в скидку нельзя считать верным подходом. Развить лояльность при продаже одежды сложно. Ведь человек не купит вещи даже с 20-процентной скидкой, если они немодные или не соответствуют его ожиданиям», — отмечает Тимур Гагкуев.
«На величину скидки по картам влияет целый ряд факторов. Возможно, норма прибыли не позволяет компании дать больше, чем, например, 2—3%. Возможно, на данном рынке и такая скидка уже существенная, потому что конкуренты больше не предлагают. Или компания ведет какую-то невидимую для нас игру с покупателем. Ведь индивидуальные спецпредложения чаще всего не анонсируют открыто, что дает торговцам некоторые конкурентные преимущества», — рассуждает Денис Филиппов, операционный директор компании BBL (Behavior Based Loyalty входит в группу восточно-европейских компаний Prospects и рекламную группу A.R.M.I.).

Тонкости лояльности
Иногда условия получения карт бывают настолько специфическими, что иначе как издевательством их назвать нельзя. Например, чтобы получить всего-навсего 5-процентную скидку в сети Glenfield, специализирующейся на продаже трикотажа (средняя цена одной вещи — 3—3,5 тыс. рублей), нужно накупить свитеров и джемперочков на 11 тыс. рублей, причем единовременно! При этом вы получите скидку примерно в 150 руб¬лей на (внимание!) последующие покупки! Один из авторов статьи постоянно отоваривается в Glenfield более десяти лет, но ей так и не удалось обзавестись картой. В российском головном офисе компании, которая развивает Glenfield, не смогли объяснить, почему был выбран именно такой порог вхождения в программу. Дескать, ее разрабатывал человек, который уже уволился. «Мы не раз говорили начальству, что неплохо было бы придумать более привлекательную программу, — посетовал продавец одного из магазинов. — Некоторых покупателей мы знаем в лицо, и логично предоставлять им скидки. Например, предложить копить чеки за какой-то не очень продолжительный период, а затем менять их на карту. Но начальству, видимо, все равно». Возможно, в данном случае продавец без всяких карт не испытывает проблем с клиентами. А якобы «дисконтная» программа существует лишь на бумаге, для галочки.
Как правило, потребители привязаны к нескольким маркам. Они регулярно посещают свои излюбленные магазины, невзирая на наличие или отсутствие дисконтной карты. Кроме того, лояльность потребителей к той или иной торговой точке нередко определяется близостью магазина к дому или к работе. «Очень сомневаюсь, что кто-то поедет на другой конец Москвы за тушью или помадой, если рядом есть магазин другой сети», — уверена Анна Дычева-Смирнова, директор по развитию компании Reed Exhibitions.
Сами владельцы магазинов, ресторанов, салонов красоты даже в приватных беседах затрудняются сказать, насколько дисконтные карты могут повлиять на лояльность потребителей. «Лояльность к данному магазину может мгновенно испариться, если конкурент предложит более интересную цену. Дисконтные карты выгодны только при условии, если покупатель со скидкой приобретет в данном магазине вещь по цене более низкой, чем в магазине, предлагающем схожий товар», — считает Тимур Гагкуев. Однако подавляющее большинство посетителей магазинов не занимается пристальным изучением цен на рынке одежды, товаров, услуг. Гораздо больший эффект имеет привлекательный ассортимент и сам факт приличной скидки. Пусть и в перспективе. Потому некоторые сети умело используют накопительные карты просто для повышения своих оборотов. Например, стараясь набрать максимальные 20%, человек, как маньяк, покупает обувь только в магазинах определенной сети. А сеть тем временем продает товар значительно дороже его реальной цены и, даже предоставляя максимальную скидку, все равно остается в выигрыше. Потребитель утешается тем, что взял товар на «целых» 10% (15%, 20%) дешевле. По словам одного из участников рынка, именно такую «дисконтную» технологию практикуют многие торговцы. Естественно, чтобы она дала должный эффект, сеть должна быть большой и ее магазины должны быть разбросаны по всему городу.

Ненадежная скидка
Дисконтные программы могут быть в любой момент отменены или изменены. Например, один из авторов материала, зайдя в магазин сети «Ол!Гуд» (продает косметику, моющие средства, бытовую химию, хозтовары), неожиданно выяснил, что скидка по ее карте теперь составляет всего 3%, а не 10%, как раньше. Все, кто накопили на карте менее 20 тыс. рублей, скатились к минимальному дисконту. Теперь для получения 5% придется накупить товара на 20 тыс. рублей, для 7% — на 30 тыс., для 10% — на 50 тыс. Раньше 10-процентную скидку можно было получить при чеке в 8 тыс. рублей. За 12 тыс. давали 12%, за 15 тыс. — 15%. В «Ол!Гуд», где продаются товары средней стоимостью в 30 рублей, заработать приличную скидку теперь совсем не просто.
А вот пример из более высокого сегмента. Компания «Джамилько» (сегодня ей принадлежат NAF NAF, Chevignon, Timberland) когда-то выдавала 5-процентную карту в обмен на чеки общей суммой в 8 тыс. рублей, накопленной в течение полугода. Примерно год назад, когда из «Джамилько» вышла марка Levi's, программа была отменена. Новый владелец сети Levi's предложил свою фирменную карту, тоже 5-процентную, и ее можно получить, просто предъявив пластик старого образца. Представители же «Джамилько» не только не торопятся вернуть своим клиентам честно заработанные скидки в оставшихся магазинах, но и вообще не знают, когда введут новую программу и какими будут ее условия.
С началом кризиса многие магазины минимизировали или вообще свернули дисконтные программы. Компании, торгующие недорогим товаром, практически не пострадали от потери лояльности клиентов. Ведь они получили приток покупателей, которые из-за кризиса перекочевали в более дешевый сегмент. Однако «переселенцы» покинут недорогие заведения, как только улучшат свое материальное положение, и постоянных клиентов придется приваживать заново.
«Нередко накопительная дисконтная система через несколько лет существования становится невыгодной компании. По¬этому, вводя дисконтные карты, компания сразу предусматривает возможности выхода», — комментирует Наталия Балашова. Действие многих карт ограничивается одним-двумя годами. Потом компания либо просто про¬длевает действие карты, либо меняет условия. Безусловно, и на Западе владельцы магазинов меняют программы в зависимости от текущей конъюнктуры. Но изначально все выстраивают таким образом, чтобы клиент не чувствовал себя обманутым. Вот один из примеров «хитрой» программы. Например, в сети обувных магазинов итальянской обуви Enzo Brera (там сапоги стоят примерно 10—15 тыс. руб.) карту в 5% можно получить за покупку на 20 тыс. рублей. Скидку в 10% дадут за 35 тысяч, в 15% — за 75 тысяч. Каждый год (с момента выдачи карты) сумма накоплений обнуляется, но в течение года покупатель может использовать заработанный дисконт. Если же за этот период он не сможет подтвердить свою скидку, то получит дисконт, соответствующий сумме своих новых накоплений. А некоторые сети аннулируют карту, если в течение года по ней не была сделана ни одна покупка.

Робкие шаги
В большинстве случаев продавцы применяют дисконтные карты вовсе не для повышения лояльности. Дело в том, что программное обеспечение (ПО), которое требуется для реализации дисконтных схем, изначально включает все возможные варианты учета: распродажи, спецакции, скидки по картам. «Одни магазины готовы применять только 5-процентную скидку по карте, а другие — сделать ее накопительной. Кто-то не идет дальше сезонных распродаж. Иностранные сети проводят много различных акций, поэтому они заинтересованы во множестве функций. Российским сетям часто достаточно всего нескольких параметров», — рассказывает Любовь Рыбакова, генеральный директор компании Borlas Retail (специализируется на автоматизации торговых сетей). Но самое главное, что ПО формирует базу с историями покупок, по которой можно изучать возраст и социальный статус своих клиентов, структуру спроса, частоту приобретений, предпочтения и прочие вещи, необходимые для формирования ассортимента. По словам участников рынка, «пластик» исключительно для изучения спроса используют те, кто выдает карты с фиксированными скидками в 2—5%. «Бонусные карты или карты лояльности позволяют компаниям анализировать спрос и профиль покупателей», — подтверждает Анна Лебсак-Клейманс, генеральный директор Fashion Consulting Group.
Но клиентская база нужна не только для изучения спроса. Изначально на Западе система дисконтных карт была придумана для того, чтобы владелец бизнеса, набрав базу данных, мог стимулировать незапланированные покупки. «Используя потенциал, заложенный в клиентских историях, можно повысить частоту покупок, перетянуть клиентов от конкурентов. Грамотно распоряжаясь имеющимися данными, легко предсказывать поведение покупателя, а делая правильные спецпредложения, даже управлять аудиторией», — подчеркивает Денис Филиппов. Таким образом, карта становится приманкой для покупателя, который оставит свою контактную информацию, и инструментом для того, чтобы компания могла наладить обратную связь. Многие обладатели карт наверняка не раз получали приглашение по телефону или путем СМС-сообщения прийти на распродажи, информировались о спецпредложениях, а главное, о поступлении новых коллекций.
Кризис стимулировал работу с клиентской базой. Например, рестораторы раньше применяли скидки осторожно. Сегодня вопрос не столько в скидке, сколько в программах лояльности и в клиентских базах, которые создаются в процессе дистрибуции клубных карт. «Практически все рестораны среднего и высокого ценового сегмента предлагают различные программы лояльности. Главный плюс от внедрения дисконтной программы — возможность работать с клиентской базой. СМС-рассылка новостей держателям карт перед каждым мероприятием гарантирует практически 50-процентную отдачу по предварительному выкупу столов. В то же время мы экономим рекламный бюджет. Например, стоимость растяжки в центре доходит до 200 тыс. рублей, а СМС-рассылка обходится в 6 тыс. рублей», — рассказывает Александр Рожниковский, руководитель проекта кафе «Черри мио», директор отдела маркетинга и рекламы сети «Грабли». По его словам, 40% обладателей дисконтных карт являются постоянными клиентами ресторана «Черри мио». Периодически их завлекают разного рода специальными предложениями.
Бурную рассылку года полтора назад начали проводить парфюмерно-косметические сети, которые накопили едва ли не самую большую клиентскую базу. Например, «Л’ Этуаль» еженедельно забрасывает сообщениями владельцев карт, информируя их о скидках и акциях. По сути, дисконт по карте теперь отошел на второй план, потому что сеть постоянно проводит распродажи, в которых скидки по картам не учитываются (хотя сумма покупки уходит в общее накопление, позволяя набирать необходимую сумму для перехода на более высокую скидку). Рассылку ведет и продуктовая сеть «Азбука вкуса».

Без базы
Между тем в большинстве своем наши торговцы пока неумело работают с клиентской базой и не подстраиваются под потребности покупателей. Вероятно, уровень конкуренции еще позволяет развиваться за счет роста рынка.
«Если владелец дисконтной карты приходит в супермаркет раз в неделю и накупает товара на 5—6 тыс. рублей, то скидка в 7—8% экономит ему 350—500 рублей. И для покупателя скидка будет интересна, и продавцу выгоден постоянный клиент. Если же клиент делает покупку даже на 10 тыс. рублей, но только раз в год, то нет смысла предоставлять ему льготы. И если перед программой лояльности ставилась задача получить положительный результат, то не стоит раздавать карты всем подряд», — говорит Тимур Гагкуев. Ведь, может быть, покупатель, даже получив карту, больше никогда ничего не купит в этом магазине. По оценкам экспертов, примерно 15% постоянных клиентов приносят магазинам 45% оборота и 70% прибыли. Еще 25% регулярных покупателей дают 35% оборота и 20% прибыли, оставшиеся 60% можно отнести к разовым (они обеспечивают 20% оборота и 10% прибыли). Поэтому в некоторых магазинах при первой покупке дают покупателю купон, который при повторных покупках можно обменять на дисконтную карту.
Собрав достоверную базу, важно поддерживать ее актуальность. Например, некая дама три года назад случайно отоварилась в магазине «Дистайл» (предлагает немецкую одежду класса «премиум»), ей выдали накопительную карту. Дама, зайдя в магазин еще несколько раз, быстро поняла, что ее не устраивает ни ассортимент, ни соотношение цены и качества. Вот уже более трех лет она с завидной регулярностью получает эсэмэски о скидках и новых поступлениях. Пару раз, польстившись, она заходила в магазин, но убедилась, что обещания эсэмэсок далеки от реальности.
А вот другой пример. Сеть магазинов «LEE Wrangler» полтора месяца забрасывала владельцев дисконтных карт сообщениями, предлагая принять участие в спецакции 1+1 (покупаешь одну вещь и на сумму покупки берешь вторую бесплатно). Наша знакомая, обладательница карты, носит джинсы очень маленького размера, который в этой сети бывает редко и, как правило, заканчивается еще до момента распродаж. В идеале владельцы сети еще на этапе получения анкеты от клиента должны собрать полную информацию, в том числе и о предпочтениях, и об особенностях размера. Только путем индивидуальной работы можно выявить наиболее активных покупателей. Но часто ли вам предлагают при заполнении анкеты на получение карты рассказать, помимо телефона и электронного адреса, о своих предпочтениях?
Конечно, рассылая всем подряд эсэмэски, можно рассчитывать на эффект сарафанного радио. «Однако спецпредложения, адресованные только постоянным клиентам, позволяют экономить бюджет, поскольку работа с базой — достаточно дорогое удовольствие. Наш операционный центр в Москве сейчас занимается верификацией анкетных данных для нескольких компаний, которые осознали необходимость работы с клиентским активом, но не могут начать этого делать, пока не почистят базу», — рассказывает Денис Филиппов.
«Чтобы клиенту было выгодно покупать, а продавцу выгодно продавать, необходимо развивать долгосрочную лояльность, сегментировать клиентов по характеристикам для адресного предложения товаров и услуг», — полагает Тимур Гагкуев. Однако отечественные компании не готовы тратиться на дорогостоящие мероприятия, поскольку и так находят клиентов, не прилагая к этому особых усилий. Анализ базы данных сегодня не входит в обязанности специалистов отдела маркетинга и рекламы (на Западе анализом занимается специальное подразделение маркетингового отдела CRM). По оценке BBL, собранные в ходе раздачи карт сведения о покупателях у нас достоверны на 30—40%. А если учесть, что для большей части потребителей наличие дисконтной карты не является средством мотивации для посещения конкретной сети, то «условно лояльными» становятся лишь 20—30%, которым интересно играть с магазином.
Интерес верных клиентов можно еще больше усилить, предложив какие-то дополнительные бонусы. Например, увеличив их персональный дисконт, скажем, с 5 до 10%. «Если, проанализировав покупки постоянного клиента, выяснить, что, допустим, он предпочитает льняные или шелковые балахоны, то можно предоставлять ему какие-то особые условия на такую продукцию, — говорит продавец одного из магазинов одежды. — Как правило, благодарный клиент прикупит на сэкономленные деньги что-нибудь еще и уже по нормальной цене. Он потратит больше денег там, где ему сделали интересное предложение». Именно таким способом разумно соревноваться за бюджет потребителя, который сократит визиты к конкурентам. Подобная программа может быть выгодна и покупателю, и продавцу, но она требует тщательного анализа клиентской базы и истории покупок.

Дисконт или бонус
Карты бывают дисконтные и бонусные. Дисконтные предусматривают скидку при покупке товара или услуги в сети магазина, выдавшей карту. Скидки могут быть фиксированными (не зависеть от частоты и объема покупок) или накопительные, когда процент дисконта растет вместе с общей стоимостью покупок. Первыми накопительные карты ввели в обращение парфюмерно-косметические сети.
Бонусная карта вместо скидки начисляет баллы на счет владельца (например, 100 руб. — пять баллов), которые затем можно обменять на подарки или сделать покупку на сумму накопленных баллов. Бонусная программа считается более выгодной для компаний, чем дисконтная, поскольку подарки и покупки в обмен на бонусы клиент получает намного позже, чем платит деньги, а скидку надо давать сразу же. Тем не менее дисконтные карты встречаются в России чаще, чем бонусные. Однако пользуются популярностью и бонусные программы, когда потребителям интересен игровой момент.
 
Для своих
Партнерские программы предусматривают, что несколько компаний, нацеленных на одну и ту же аудиторию, договариваются между собой о том, что по карте одной из компаний можно получить скидку в других. Например, по дисконтной карте магазина «Азбука вкуса» можно получить 5-процентную скидку при оплате услуг в «Гута-клиник», 7- или 10-процентную скидки при покупке абонемента танцевального клуба Galladance. Нередко партнерские программы создают девелоперы со своими арендаторами. Так, по карте галереи «Водолей» можно получить 5-процентную скидку во многих бутиках этого торгового центра.

Вместе весело
Так называемые коалиционные дисконтные карты позволяют получать скидки или накапливать бонусы в нескольких магазинах и салонах услуг. Наиболее известные коалиционные бонусные программы — «Малина» (семь участников, среди которых ресторан, оператор сотовой связи, аптека, турфирма, АЗС) и «Много.ру» (около 80 участников). Один из вариантов коалиционных программ — кобрендинговые программы, когда дисконтная карта является одновременно и платежной (например, в «Малине» участвует Райффазенбанк, карта «Азбуки вкуса» — кредитная карта «Барклайс банка»). Участники коалиционных программ получают более широкие возможности исследования поведения клиентов, поскольку могут запросить данные о покупках у других участников программы. В итоге, зная, сколько человек тратит на рестораны и косметику, продавец одежды или телефонов может сделать ему соответствующее предложение. Поэтому, по мнению экспертов, будущее именно за коалиционными программами.

Справка
В технических вопросах российские дисконтные программы ничем не отличаются от западных. Однако в нашей стране еще нет некоторых видов карт. Например, пока не востребованы подарочные карточки (не путать с подарочным сертификатом на фиксированную сумму), которые являются аналогами банковских депозитных карт и позволяют покупателю внести на нее любую желаемую сумму. Также нет системы кредитных карт от самого магазина, да и в целом не очень-то распространена привычка оплачивать обычными банковскими кредитными картами покупки в магазинах одежды, обуви или аксессуаров. Рассчитаться по кредитке можно далеко не во всех магазинах, а подарочные карты непопулярны потому, что по ним дважды взыскивается НДС и его потом нужно требовать обратно через налоговую инспекцию.
Чисто отечественное изобретение — продажа дисконтных карт за деньги (чего не может быть на Западе). Например, клуб «Перекресток» предлагает купить карту за 99 рублей. За каждые потраченные 10 рублей начисляется 1 балл, а потратить их можно исходя из расчета 10 баллов — 1 рубль. То есть покупатель получает 1% скидки за лояльность, после того как окупит карту, набрав товара на 990 рублей. В других магазинах X5 Retail Group та же история (в «Карусели» стоимость карты составляет 29 рублей). В «Седьмом континенте» 10-процентная дисконтная карта на 2010 год стоит 3 тыс. рублей, то есть скидку можно начать получать, истратив на товары эту сумму.

http://www.odnakoj.ru/magazine/companies_and_markets/kartochnxj_domik/

К списку новостей